商業模式也得等對東風

什麼叫做商業模式呢?O2O女王簡單開講,台灣傳統市場的買豬肉送蔥,買海瓜子送九層塔,就是一種簡單的商業模式,這樣開場白寫完都餓了。商業模式這名詞第一次出現在50年代,但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。而商業界如何解釋商業模式?文鄒鄒的說法是:為實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,並通過最優實現形式滿足客戶需求、讓客戶感覺最大CP值,同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案,江湖說法就是一套跟賺錢有關的路數。
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新創界常來個精實創業的A4大小商業模式圖可以一窺究竟,我在之前的文章:O2O再2O之獲利迴圈一文中有詳細的解釋,各位看官可以參考,此文就不多加贅述,發這篇文的重點是要來說說,為啥很多me too後來都不行了,兵法有云一鼓作氣、再而衰、三而竭,道理有異曲同工之妙,很多商業模式複製貪求撿便宜,卻沒有創新做法呼應時局,則會落入一起做大市場,獨吞慘賠結果的境遇。100%的me too某個層面來說其實是為人作嫁。
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不是照著抄就能成功的,要是這樣能成功,世界上就不知多了多少Jobs和馬雲了,要抄商業模式也得登對時機和場子,你說上就上在歌仔戲台上唱京劇,怎樣地道也枉然,下面就來跟大家分享一個盲目複製商業模式,導致商品走向慘敗的例子。

1950年代的美國商用影印機市場有兩個高科技技術,其一是光影濕法、其二是乾熱法。兩者都有速度慢和影本容易抹髒的缺點,但有個傢伙發明了靜電複印法,這位老兄叫做Chester Carlson,以下簡稱卡哥。卡哥帶著獨家的靜電複印法找到Haloid(全錄的前身),兩人一拍即合,全世界第一部商用影印機 Xerox 914上市,XEROX從此成為影印的代名詞。
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但此時行銷卻成了一大難題,跟傳統影印機300美元售價相比,Xerox 914的成本太高了(售價2000美元),怎麼讓市場買單成為第一個門檻。當時的商用影印機市場採取的行銷是「刮鬍刀+刀片」的一貫行銷策略,即是賣斷影印機,耗材另外收費。所以Xerox 914一改「刮鬍刀+刀片」的傳統銷售模式,實施租賃制,消費者只要花95美元就可以租到一台Xerox 914,每個月影印不到2000張不額外收費,超出2000張,每張收4美分。這個策略在當時成為同業的笑柄,認為Haloid(全錄的前身)虧錢虧定了,但萬萬沒想到啊~~~~由於Xerox 914實在太優越,導致使用者的影印量居高不下,業績迅速成長,讓這個資產僅3000萬的小公司迅速壯大成日後的全錄帝國,同時也成功佔領美國商用影印機市場。

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高獲利回報引來競爭者眼紅垂涎,這個me too正是IBM,IBM正對10年前的輕敵反省後,研發出新產品I型影印機,一場商用影印機大戰即將展開,IBM雖然是機器租借的始祖,但這次出征卻也複製Xerox 914進場的模式,結果貓在影印機上昏倒了,儘管IBM來勢洶洶,但市場反應卻淡到跟白開水一樣,就是無法再瓜分現有的商用影印機市場了。

同樣的商業模式,讓全錄從一個小公司成長為影印機市場的新霸主,但是卻不能幫助藍色巨人IBM取得me too的成功,這是為什麼呢?原因在同款就不同師傅啊,同樣的商業模式的運用的的場合和時機不對,競爭市場也發生變化,對已經熟悉全錄的消費者來說,轉換新影印機的心理成本反而很大,同時消費者也會質疑,那個做電腦的IBM,也做影印機能用嗎?

不能否認的是按照既定規則設計的商業模式的確可能創造出成功的企業,但是生意這碼事很多是時也命也運也,當下你雖然複製成功的商業模式,但東風未起市場不再,同一招不可能放諸四海皆準,如果沒有根據現實因素重新調整戰略,那就是沒有生命力的商業模式了,me too的失敗只是剛剛好而已。

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176382013話說到此,近來驚醒中的台灣電器業或電子業,一堆老唄唄忙個不停宣佈進軍電商,只是你要me too苦哈哈的黃色鐵皮屋嗎?或者你自認為贏得過P或Y平台?這種不服老的急躁跟風也顯得太狗急跳牆了吧?商業模式絕不能一大抄,過於自我感覺良好的我也可以。商業模式能否成功有效的執行取決於企業本身的實力與文化,也取決於市場的趨勢與條件,並非每個企業抄一遍Jobs就能變成Apple,就能賺到毛利35%,也不是所有的商業模式閉著眼me too一下,那斯達克上市就在眼前。

回過頭來再看看現在極熱的Gogoro和小牛N1,各位心中是不是已經認知到創新,絕對不是單單科技進步或環保的包裝這麼簡單而已,如果沒有辦法貼近市場需求,抓不到TA定位,明明你的消費者就只吃得起饅頭和豆漿,你卻要賣他王品牛排,這樣的商業模式的操作也是孔固力的思維啊!

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One thought on “商業模式也得等對東風

  1. 商業模式的重點是在找到價值論述 Value Proposition,收入現金流是在價值論述達成後才會發生,因此,賺錢不是探索商業模式的第一個要務。

    例如臉書是先找到客戶的需求,利用社群達成價值交換,取得客戶個資,而因為存在資訊落差,客戶低估個資價值,臉書才可以透過交易賺到現金流。在取得現金流之前,投資人是看在價值論述的潛力,而不是現金流,去投資公司。

    這也適合用在 Scrum 導入上,要取得團隊成員的使用意願應該是建立在價值論述上,我們可以要求自修正價值論述,回頭看自己是否有忽略的地方,沒有打到對方的痛點,所以才會導入失敗。在公司中,人是自私的,如果真的可以幫他解決問題,就算公司沒有導入,自己也會使用,根本不需要公文。

    因此,IBM 的業務將重心放在價值論述,先建立價值,再討論金錢,取得談判的相對優勢。相反的,許多競爭者利用價格落差爭取訂單,而缺乏對價值論述的投入,就會相對容易陷入價格戰爭,被客戶玩弄,因為對客戶來說你沒有價值,自然也不需要在價格上放鬆。

    要建立價值論述,必須先探索與瞭解客戶需求,這也是 Javelin Experiment Board 的精華所在。

    https://insidemicroprogram.wordpress.com/2016/01/03/javelin-experiment-board-%e4%b8%ad%e6%96%87%e4%bb%8b%e7%b4%b9/

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